L’emergenza Covid-19 sta riscrivendo la modalità di spesa e di consumo di milioni di consumatori attraverso una forte crescita del canale di vendita e-commerce. Le aziende per intercettare il cambiamento e non farsi trovare impreparate dovranno mettere in campo una innovativa strategia dedicata alle vendite a distanza in modo da inserirsi ed occupare spazi privilegiati di un settore destinato ad assumere una rilevanza sempre più multisettoriale. Dotarsi d’un canale ascolto sociale immediato per valutare il sentimento dei consumatori sarà un must aziendale d’ora in avanti. Così come il muoversi più velocemente per favorire l'agilità di marketing e comunicazione, segnata da nuovi messaggi che abbraccino empatia e trasparenza.

Cosa emerge dalle prime analisi dell’emergenza Coronavirus? Si privilegiano i pagamenti mobile, mentre il cash è in deciso ripiegamento. Un mini-approfondimento al riguardo condotto dalla Banca dei Regolamenti Internazionali con sede a Basilea, in Svizzera, sottolinea come in realtà si osservi l’accelerazione repentina in questi mesi di un trend di crescita già innescato da anni. Tuttavia, resta il fatto che in Paesi come il Regno Unito il ritiro del contante dai bancomat è drammaticamente sceso ai livelli pre-2013, mentre in Svizzera, Francia e Olanda l’utilizzo di canali digitali per effettuare pagamenti ha raggiunto livelli record mai registrati in precedenza.

Ma non è soltanto la modalità dei pagamenti su cui è agevole leggere l’effetto del Covid-19. Infatti, al contempo, in questi mesi sta anche mutando la lista dei beni e dei servizi cui i consumatori guardano in modo più attento. Un cambio di passo epocale rinvenibile alla base del “comportamentismo” del consumatore-tipo che giunge alle aziende come un avviso sul come riorganizzarsi nel post-crisi, in particolare in vista dell’ mplementazione di una innovativa strategia per le vendite a distanza in modo da inserirsi ed occupare spazi privilegiati in un settore, l’e-commerce, destinato ad assumere un rilevanza sempre più multisettoriale, una sorta di piattaforma di mercato universale “obbligata” su cui ricollocare beni e servizi in un’ottica d’impresa.

Il comportamento del consumatore sta cambiando radicalmente di fronte al COVID-19. Se le società non pianificano da subito il loro futuro, potrebbero scoprire che farlo domani è già troppo tardi. Ebbene, cosa fare "adesso" per gestire la continuità aziendale e cosa per preparare il modello d’impresa alla nuova normalità e alla necessità di accelerare la trasformazione digitale?

In sostanza, come deve agire un’azienda per essere in grado di creare valore aggiunto anche "oltre" il COVID-19. Come detto, la percezione diffusa che i contanti possano diffondere agenti patogeni ha già fortemente modificato il comportamento di utenti/consumatori nel modo di pagare, ricorrendo in modo strutturale all’uso di pagamenti digitali mobile, con carta o direttamente online.

Un punto di partenza questo anche per le imprese. Naturalmente, questi sviluppi possono differire tra le società/Stati e tra i diversi consumatori. Tuttavia, i portafogli digitali o altre interfacce di pagamento basate su smartphone, in cui non ha luogo alcun contatto fisico dello stesso oggetto da parte di più persone, sono oggi soluzioni reali non potenziali, cui anche le imprese dovranno guardare.

I pagamenti online per il commercio elettronico non sono ovviamente suscettibili alla trasmissione virale. Il nuovo modello d’azienda che emergerà dal post-pandemia non potrà sottrarsi a confrontarsi con questa forma di rimodulazione dei pagamenti su scala generale e non più di nicchia, a pena di scontare una reale marginalizzazione dal tessuto produttivo o peggio l’esclusione.

Un tale sforzo è già abbastanza impegnativo quando il comportamento del consumatore è stabile e prevedibile. E’ esponenzialmente più difficile quando il modo in cui viviamo, mangiamo e facciamo acquisti sta cambiando rapidamente e radicalmente. Oggi, il 35% delle persone è coinvolto in ciò che chiamiamo "risparmi e scorte", preoccupato per le loro famiglie e pessimista per gli effetti a lungo termine di COVID-19. Il 27% ha "tagliato in profondità", riducendo la spesa in tutte le categorie in modo pressoché orizzontale.

Il 26% invece permane “calmo, va avanti”, con abitudini di spesa sostanzialmente invariate. E ancora, l'11% è in un profondo “letargo ora nello spendere”, perché ambisce a far fronte nel migliore dei modi a situazioni future, spendendo di più. Quindi, questi sono i cambiamenti immediati.

Ma sappiamo anche come la pandemia, oltre alla revisione della spesa, stia anche forzando una rivalutazione dei valori, delle abitudini e dei modelli di consumo, e molti di questi non cambieranno una volta esaurito l’effetto pandemico. In sostanza, le imprese dovranno confrontarsi con consumatori dotati d’una lucidità di spesa più sottile, mirata e valoriale, ad esempio in tema di etica ambientale e di valore, tutti simbolismi di cui l’azienda dovrà appropriarsi per entrare in sintonia con il suo cliente.

E non finisce qui, la realtà del nuovo modello d’impresa come Master-Digitale - Aggiungete a questo mix una miriade di altri cambiamenti, dal maggiore lavoro da casa accelerando lo smartworking al commercio elettronico il che comporterà una super-attenzione diffusa e comune alla privacy digitale. In quest’ottica, le imprese devono ripensare rapidamente le rispettive agende di trasformazione digitale per assicurarsi il posizionamento corretto dei propri marchi, costruendo nuove basi per relazioni durature con i consumatori, utilizzando i dati e la tecnologia per aiutarli a comprendere le nuove strategie per l’ottimizzazione continua e dinamica delle loro scelte.

L’azienda come una sorta di Master-Digitale dedicato al consumatore/utente. Tali sfide si devono gestire oggi, mentre si prepara per una rapida stabilizzazione e crescita dei clienti in futuro.

L'azione dell’impresa interessa quattro aree di strategia del cliente cruciali per ottenere un impatto duraturo e creare valore: la prima riguarda il coinvolgimento del cliente, guidato da approcci disciplinati dalla segmentazione del consumatore e muovendosi rapidamente per favorire l'agilità di marketing e comunicazione; a seguire, la definizione del nuovo motore di crescita, in pratica, spostare il mix d’offerta verso nuovi canali di vendita ed estrarre valore dall'innovazione esistente per guidare la strategia di prodotto.

Una terza area è collegata all’esperienza del cliente e mira a dare priorità ai percorsi dei clienti, utilizzando nuovi mezzi di coinvolgimento e servizi. In ultimo, elaborare la soluzione per superare il divario fisico/digitale, in particolare la risoluzione delle sfide di consegna arrivando alla porta del cliente, direttamente.

Ricapitolando, il primo passo è creare una strategia e un piano d'azione per i clienti, esaminando attentamente questi aspetti e definendo le priorità chiave per ciascuno di essi. Il tempo è essenziale: con il ritorno dell'attività economica, diventerà evidente la misura in cui i consumatori sono stati trascinati in una nuova era dominata da una bussola comportamentale in prevalenza digitale. In questo quadro non sono ammessi ritardi nella riformulazione del proprio business model da parte dell’impresa. Emergerà una forte diversificazione e personalizzazione del consumatore, la cui segmentazione andrà scandagliata e approfondita ricorrendo a strumenti innovativi ed esterni.

La stessa azienda si doterà d’una sua personalità distinta e riconoscibile, subito, dai suoi clienti. Dotarsi d’un canale ascolto sociale immediato per valutare il sentimento dei consumatori sarà un must aziendale d’ora in avanti. Così come il muoversi più velocemente per favorire l'agilità di marketing e comunicazione, segnata da nuovi messaggi che abbraccino empatia e trasparenza.

Al termine di questo viaggio, il web aziendale si (dovrà) presenterà come la dimora preferita del consumatore/cliente/utente. Creare un team di risposta rapida per le comunicazioni di marketing e per supervisionare il triage dei media sarà quindi fondamentale.

Il COVID-19, tramite il distanziamento sociale, ha richiesto ai rivenditori di chiudere e limitare i movimenti dei consumatori, lasciando l'e-commerce come unica opzione di vendita praticabile per molti marchi business-to-consumer. Le aziende di fitness, ad esempio, si sono spostate in massa su un nuovo modello virtualizzando esperienze e servizi.

L'improvviso sforzo di creare o accelerare le vendite dirette al consumatore hanno messo in luce importanti stress operativi, come la gestione dei nuovi partner del commercio digitale, che offrono meno dati e controllo dell'esperienza del cliente.

I marchi business-to-business si sono anch’essi rapidamente spostati verso chiamate di vendita remote tramite nuove tecnologie, aprendo la strada verso margini più elevati e una maggiore integrazione del modello di compravendita self-service. Ampliare le capacità e gli strumenti per l’e-commerce digitale di raggiungere i consumatori, anch’essi digital, è quindi un’azione non rinviabile per le imprese coinvolte.

In primo luogo, costruire un curriculum di vendita virtuale, quindi estrarre valore dall'innovazione esistente per guidare la strategia di prodotto, cercare una rapida virtualizzazione di prodotti e servizi, ad esempio, sviluppando reti per l’uso massiccio di servizi virtuali e kit self-service. Sebbene non tutti i servizi possano passare in modo sostenibile a nuovi metodi, alcuni possono.

Creare un kit self-service insieme al servizio remoto e online è un principio da mettere in pratica, subito. Come l’elaborazione di protocolli di sicurezza sul campo per l'assistenza in loco, per servizi che non possono essere virtualizzati. Un nuovo orizzonte vale anche per i negozi che fanno fatica a sistemare gli scaffali, e che fanno sempre più ricorso a nuove fonti di approvvigionamento tra cui le consegne dirette al consumatore, ad esempio i ristoranti e librerie, che improvvisamente hanno trovato nuovi clienti in un momento in cui i loro segmenti principali erano completamente scomparsi dall'oggi al domani.

È probabile che l'innovazione continuerà a proliferare, fino ad utilizzare anche i droni per consegne e visualizzazioni. In particolare, per quelle imprese ancora fuori dalle vendite online, i passi da compiere sono i seguenti: offrire buoni regalo per prodotti che possono essere prenotati, pagati e riscattati in un secondo momento; occupare una quota di mercato della domanda esistente dell'acquirente riposizionando il proprio prodotto sui mercati più attivi utilizzando funzionalità specifiche offerte dalle piattaforme on line disponibili a portata di mouse; e ancora, esporre l’attività online, anche se si tratta di un’attività intrinsecamente in muratura. Il punto centrale è che essendo presente online, puoi non solo attingere alla domanda esistente dei consumatori ma crearne una nuova o alternativa.

Fonte: https://www.ipsoa.it/documents/impresa/contratti-dimpresa/quotidiano/2020/06/05/covid-19-imprese-strategie-adottare-rivoluzione-e-commerce