Ancor più di prima il controllo di gestione deve oggi uscire dagli angusti spazi della gestione operativa per aprirsi all’ambiente esterno e alla strategia. Se ne parlerà nel corso del V Forum Controllo di gestione, organizzato in live streaming da Wolters Kluwer in collaborazione con ANDAF, in programma l’11 novembre 2020. Non ci si può più permettere, infatti, di commettere “errori” strategici in passato anche sopportabili. La strategia una volta formulata ed esplicitata deve essere poi attuata dalle persone che operano in azienda. Le fasi di scenario planning e strategy execution possono essere decisive.

Fra i compiti dell’alta direzione quelli di pianificare e controllare la gestione restano fondamentali nel qualificare un’attività di management che desideri essere efficace, ma sono due compiti profondamente diversi rispetto al passato nei contenuti, negli strumenti e nei processi che li caratterizzano.

A dimostrazione di quest’affermazione si possono ricordare le riflessioni di Gary Hamel nel suo libro “Il futuro del management” (Milano, 2008). Questo studioso indica 25 sfide per il management del futuro e di queste se ne possono ricordare 9 (queste 9 sfide, un estratto rispetto alle 25 indicate, vengono indicate da Gary Hamel in “Le grandi sfide per il management del XXI secolo”, in Harvard Business Review Italia, aprile 2009, n.4), per il legame con l’area planning e control. La necessità di:

- allungare gli orizzonti temporali e la visione prospettica;

- reinventare il processo di formulazione della strategia che deve diventare un processo in divenire;

- debellare le patologie della gerarchia formale;

- gli strumenti di controllo è opportuno che vengano reinventati per incoraggiare il l’auto controllo e superare il controllo come insieme di vincoli dall’esterno;

- sviluppare misure di performance olistiche;

- destrutturare e disaggregare le organizzazioni, con soluzioni “snelle” e flessibili che facilitino la capacità e la rapidità di adattarsi e innovare;

- dare libero sfogo all’immaginazione e alla creatività delle persone;

- favorire la comunità di interessi;

- creare una democrazia dell’informazione.

Come si può cogliere da queste prime indicazioni le attività di pianificazione e controllo non possono né devono essere abbandonate, ma devono caratterizzarsi e svolgersi in modo spesso molto diverso rispetto al passato.

Questi cambiamenti valgono per tutte le attività che si svolgono in impresa da quelle di fabbricazione a quelle di vendita, ma l’aspetto critico oggi è la strategia. Non ci si può più permettere di commettere “errori” strategici in passato anche sopportabili. La strategia una volta formulata ed esplicitata deve essere poi attuata dalle persone che operano in azienda. Il «nuovo» controllo di gestione deve essere a supporto di queste attività e il controller deve uscire dagli angusti spazi della gestione operativa per aprirsi all’ambiente esterno e alla strategia.

Oggi quello che è necessario fare è in primo luogo scenario planning. Se si fossero individuati i segnali deboli e si fosse prestata loro più attenzione, già a settembre/ottobre 2019 si sarebbe potuto elaborare un contingency plan per prepararsi a rispondere alla pandemia qualora questa si fosse propagata dalla Cina al resto del mondo. Preparare delle alternative di azione da praticare.

La strategy execution (attuazione o esecuzione della strategia) è tanto semplice da immaginare quanto complessa da realizzare. Tuttavia, oggi si dispone degli strumenti e delle soluzioni organizzative che consentono una sua più efficace realizzazione. Dopo tanti anni di frustranti tentativi con la pianificazione strategica, oggi si può cambiare in modo costruttivo.

Balanced scorecard: come tradurre la strategia aziendale in azioni di gestione operativa

Un modo intelligente per cambiare modo di pianificare è quello smart e flessibile che è applicabile dal 1992, da quando si dispone della balanced scorecard.

Tre le grandi idee alla base di questo innovativo strumento di pianificazione e controllo sono:

a) realizzare un collegamento diretto e costante nel tempo tra strategia (missione e obiettivi strategici) e gestione operativa, facilitando un progressivo allineamento di quest’ultima alla prima;

b) non limitarsi ad osservare i soli risultati economico-finanziari, se si vuole esprimere una compiuta valutazione delle performance aziendali;

c) cercare di misurare anche quelle variabili che pur essendo di difficile ed oggettiva quantificazione in quanto intangibili hanno, in determinati business, una forte valenza strategica (un esempio emblematico la notorietà del brand), nella convinzione che le persone prestano attenzione solo a ciò che viene misurato (“you get what you measure”)

Queste tre idee per essere realizzate richiedono una precisa scelta di metodo: quali variabili considerare oltre a quelle economico-finanziarie e come organizzarle. Benché la logica situazionale renda difficile definire a priori quali variabili considerare nella specifica Bsc di un’azienda, si possono però tentare delle generalizzazioni.

Kaplan e Norton suggeriscono di considerare quattro macro-aggregati di variabili strategicamente rilevanti, quattro prospettive (perspective). Così la performance aziendale può essere strategicamente indirizzata e poi monitorata:

- ancora attraverso i tradizionali indicatori della prospettiva economico-finanziaria, ma valorizzati come indicatori preziosi al fine di guidare le strategie di crescita aziendali e per comunicare con i mercati finanziari (financial perspective);

- ricorrendo ad indicatori espressione delle relazioni che l’impresa riesce ad instaurare con i suoi clienti (customer perspective), dall’andamento dei quali dipende la capacità nel tempo di mantenere e/o sviluppare i ricavi di vendita;

- attraverso indicatori legati ai processi gestionali critici (process persective) dai quali dipende la capacità di soddisfare prima e fidelizzare poi i clienti e quindi spendendo in modo efficace, destinando prioritariamente risorse ad attività che creano valore per il cliente;

- introducendo un macro-aggregato di variabili, per catturare le performance in un’area nella quale si gioca il successo nel medio/lungo termine dell’impresa; è questa l’area nella quale si tratta di misurare la capacità di un’impresa di apprendere dall’esperienza e di tradurre questo patrimonio di conoscenze in preziosi stimoli per l’innovazione (learning & innovation perspective); ed è invece proprio questa una prospettiva spesso trascurata e per la quale bisogna “inventarsi” degli indicatori per misurare anche ciò che è difficile ma imprescindibile tentare di misurare.

Questo è l’impianto metodologico della Bsc proposto per realizzare un sogno: tradurre con sistematicità la strategia aziendale in azioni di gestione operativa.

Quest’approccio è eguagliato per snellezza e flessibilità solo dal «Playing to win» proposto da Roger Martin, lo studioso che ha evidenziato i limiti del tradizionale planning e dal Discovery driven planning suggerito da Rita McGrath (Columbia University).

Il process costing

Sempre a supporto di questo nuovo approccio al planning c’è il process costing, evoluzione costruttiva dell’Activity Based Costing. Gli elementi caratterizzanti di questo approccio sono tre:

1) sono i processi che si svolgono e come si svolgono per ottenere prodotti e servizi quelli che assorbono risorse e generano costi e non i centri di costo;

2) i prodotti non sono l’unico nè il più importante oggetto di calcolo dei costi, molto più rilevanti sono i clienti che generano spesso elevati costi da complessità;

3) i driver dei costi non sono più, come in passato, solo i volumi, ma il grado di complessità con il quale si svolgono i processi.

Con questi strumenti si può innovare un processo sempre più rispondente alle esigenze della gestione strategica di impresa.

Così se si desidera ottenere un allineamento dell’intera azienda alla strategia aziendale, questa va prima di tutto esplicitata e successivamente comunicata, almeno nei suoi tratti generali. Poi si possono ulteriormente definire delle coordinate più o meno dettagliate e per queste si deve decidere se e come formalizzarle, quale strumento scegliere. Dopo di che il resto è comunque azione.

Fonte: https://www.ipsoa.it/documents/impresa/controllo-di-gestione/quotidiano/2020/11/04/controllo-gestione-tradurre-strategia-aziendale-azioni-operative