HR è sempre stato il collegamento intelligente e prezioso tra azienda e dipendenti, soprattutto nelle situazioni di emergenza come quella attuale. Stabilità e capacità di tenere la “barra a dritta” nelle acque turbolente sono quello che dipendenti e manager si aspettano oggi dalle Risorse umane. Paure e diffidenze devono trovare in HR un catalizzatore affidabile e sereno. Nutrire l’immaginazione, coltivare una visione diversa della realtà e della vita organizzativa, far capire che le circostanze alla fine si modificano non solo per forza propria, anche e soprattutto perché le persone le affrontano perseguendo e comprendendone il valore: questa la sfida chiave di HR … soprattutto oggi, in piena pandemia da Covid-19.

· Collegamento intelligente e prezioso tra azienda e dipendenti. Questo è sempre stato HR. Nelle situazioni di emergenza questo ruolo fondamentale si esprime nella sua pienezza, perché ogni singolo dipendente ha bisogno di risposte, di indicazioni, di certezze, anche quando queste ultime sono difficili da dare. Siamo stati tutti investiti e travolti da questa emergenza dirompente, le cui caratteristiche e implicazioni ancora oggi non siamo in grado di comprendere e valutare fino in fondo. Chi guida le imprese si è trovato di fronte ad una sfida completamente nuova, dove si manifestano appieno le caratteristiche della matrice VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) introdotta agli inizi degli anni ’90 del secolo scorso ai cadetti dell’US ARMY/American War College (l’Accademia militare dell’Esercito degli Stati Uniti) quale oggetto di studio su quel mondo multilaterale che si andava configurando agli inizi degli anni ’90 del secolo scorso, con la fine della ‘Guerra fredda’. Colpisce vedere come trent’anni dopo ce le ritroviamo di fronte così sorprendentemente in un mondo che nel frattempo si è trasformato.

HR non è però l’unico ruolo coinvolto nella gestione di questa emergenza: altre funzioni nell’impresa sono impegnate in prima persona su questo fronte, come in primo luogo il responsabile della sicurezza, chiamato a rivedere le sue procedure e le sue raccomandazioni in un contesto nuovo e sconosciuto. Il responsabile legale è chiamato a prevenire e valutare le conseguenze delle iniziative aziendali nei confronti di tutti i dipendenti e di tutti gli interlocutori che con l’impresa vengono a contatto, e al responsabile degli immobili e dei servizi generali è richiesto di suggerire e mettere in pratica tutte le azioni concrete riguardanti l’adeguamento di uffici e stabilimenti alla nuova situazione, dal ripensamento delle posizioni delle scrivanie e delle aree comuni alla sanificazione degli ambienti.

Ma HR, soprattutto, non può vivere ed esprimersi senza la collaborazione e il contributo del Management, su cui ricade la responsabilità effettiva di aiutare a prendere le decisioni chiave e soprattutto di metterle in pratica nel lavoro quotidiano con i propri collaboratori. A questo proposito, si sono visti e si stanno vedendo nel Management, in questi mesi drammatici di lotta contro il virus, atteggiamenti e comportamenti i più disparati e variegati: dall’approccio del condottiero senza paura, appoggio sicuro di collaboratori e colleghi spaventati e timorosi, al fatalista rassegnato che aspetta che passi la tempesta, all’irriducibile presenzialista che vorrebbe i propri collaboratori sempre presenti a prescindere, all’innovatore spinto che è felice di poter sperimentare un nuovo modello di organizzazione del lavoro e di relazione. Sembra non ci sia un denominatore comune, una traccia riconosciuta, un modello di riferimento che emerge dalla turbolenza come proposta seria e inequivocabile di leadership.

E’ quindi la stabilità, la capacità di tenere la ‘barra a dritta’ nelle acque turbolente che tutti i dipendenti e i manager si aspettano da HR in un momento come questo. Le onde emotive, le paure e le diffidenze devono trovare in HR un catalizzatore affidabile e sereno nonostante le circostanze. Un arbitro dentro e sopra le parti, qualcuno che rappresenti la continuità e il riferimento in un momento di grave crisi che investe non solo l’economia e il lavoro, ma anche e soprattutto la persona.

Dentro questa prospettiva di stabilità, una serie di indirizzi operativi concreti vanno seguiti.

· Promuovere un cambiamento culturale e nella leadership: questa è la prima sfida da affrontare. Chi si aspetta che la crisi passerà e si tornerà alla vita di prima sta semplicemente sbagliando valutazione, perché le grandi crisi portano sempre con sé una trasformazione. Ecco allora il ruolo di HR: interpretare e declinare il cambiamento necessario, aiutando l’azienda a capire quali nuovi comportamenti devono diventare il bagaglio quotidiano di tutti i dipendenti. Nuovi comportamenti anche e soprattutto da parte dei manager, cui si richiede il difficile passaggio di un radicale ripensamento del modello di leadership: dallo stile ‘comando e controllo’ tipico del tradizionale modello scientifico tayloristico e proseguito incessantemente nei decenni pur con modifiche e adattamenti nell’approccio, ad uno stile più vicino al modello della ‘leadership di servizio’, dove il manager è soprattutto fonte di energia, connettore di persone e conoscenze, sollecitatore di contributi, ispiratore di innovazione e coordinatore di impegni e progetti. E’ un passaggio ormai ineludibile: persone che si sentono più isolate e meno protette, galleggianti in una specie di limbo organizzativo dove è concreto il rischio di perdere i riferimenti personali e professionali propri di un’organizzazione in presenza, ne hanno profondamente bisogno.

· Monitorare accuratamente gli stati d’animo e le reazioni dei dipendenti alla nuova situazione. Il ruolo di ‘Employee Champion’ che viene accuratamente descritto da Dave Hulrich diventa anch’esso centrale come sviluppatore di relazioni, di dialoghi, di verifiche continue del clima di lavoro e di vita delle persone. Non appena se ne intravede la necessità, perché la persona perde concentrazione, serenità e quindi capacità di produrre risultati, HR promuove momenti di incontro e verifica con i manager per riprendere, reindirizzare, rimotivare.

· Focalizzarsi su attività ad alto valore aggiunto: è il momento di investire. L’esperienza di questi mesi, con il lancio e la conduzione di numerosi progetti di coaching individuale e di gruppo, conferma che quando le persone sono particolarmente sollecitate dalle circostanze sono più ricettive ad investimenti sullo sviluppo di nuove prospettive. Pur nella virtualità, nell’oggettiva difficoltà di rapportarsi senza la prossimità fisica, si possono attivare percorsi di trasformazione nei quali partecipanti e docente interagiscono in modo attivo e vivace, prendendo in considerazione la realtà e condividendo idee e modalità realizzative nuove e più efficaci. Naturalmente occorre essere lungimiranti, cogliere la vera, contingente opportunità di sviluppo manageriale e non farsi assalire dall’ansia di resistere passivamente alle circostanze avverse o di considerare la virtualità e la connessione digitale come un ostacolo spesso insormontabile.

Tante persone pensano e dicono che purtroppo le cose non sono come erano prima, le difficoltà sono continue, la perdita di contatto presenziale toglie molta efficacia e riduce consistentemente il valore delle azioni organizzative e manageriali. Queste affermazioni sottendono e dimostrano una limitata capacità di vedere le cose in modo diverso. Ecco la sfida chiave di HR: nutrire l’immaginazione, coltivare una visione diversa della realtà e della vita organizzativa, far capire che le circostanze alla fine si modificano non solo per forza propria ma anche e soprattutto perché le persone le affrontano perseguendo e comprendendo il valore.

Non stiamo perdendo qualcosa, stiamo costruendo e ricostruendo un mondo nuovo.

Fonte: https://www.ipsoa.it/documents/lavoro-e-previdenza/rapporto-di-lavoro/quotidiano/2020/11/21/covid-19-sfida-chiave-hr-ricostruire-lavoro