La realtà di mercato degli ultimi 15 anni si è orientata verso una domanda che privilegia la variabilità rispetto ai volumi e che rende più difficile prevedere il corretto approvvigionamento dei materiali. Le imprese, per ovviare a tali difficoltà che si sviluppano lungo la catena produttiva, possono fare ricorso al “Demand Driven Material Requirement Planning” - DDMRP, una tecnica organizzativa che consente l’approvvigionamento dei materiali, e quindi la pianificazione degli acquisti, bilanciando strategicamente e dinamicamente le scorte di magazzino in punti strategici del processo produttivo per fare in modo che il flusso di produzione si mantenga il più armonico possibile. In tal modo le reazioni agli eventi imprevisti sono molto più rapide, anticipate e sincronizzate.

I moderni sistemi aziendali ERP si basano su un’ipotesi, spesso non soddisfatta, di sincronismo alquanto preciso tra domanda e offerta, nel senso che tendono a pianificare i fabbisogni necessari a produrre beni e servizi ritenendo di poter assumere puntualità nelle consegne, domanda sufficientemente prevedibile e produzione governabile tramite materiali disponibili.

Questo principio risente del periodo storico in cui tali sistemi informativi sono nati, ovvero in cui il concetto di volume di una produzione era molto più rilevante rispetto al concetto di varietà, il che consentiva di ritenere realistiche le assunzioni.

È evidente che una domanda di massa con poca variabilità può risultare facilmente prevedibile e gestibile, garantendo ai fornitori di materia prima poca incertezza dal punto di vista delle forniture e dei quantitativi.

Diversamente, la realtà di mercato degli ultimi 15 anni si è orientata verso una domanda che privilegia la variabilità rispetto ai volumi, il che rende più nervosi e confusi sia la previsione della domanda che il conseguente approvvigionamento dei materiali; la ricerca di margini di profitto spinge sempre più verso fornitori extra-europei, il che introduce un’ulteriore incertezza nei tempi di consegna e nella affidabilità complessiva della fornitura.

Ma allora come possono i sistemi informativi ERP, nati in un contesto produttivo ed economico diverso, essere ancora adeguati a questo radicale cambiamento del paradigma della domanda del mercato, orientata a consegne in tempi sempre più brevi con quantità più ridotte e variabilità più elevata?

Inoltre, come viene gestito il concetto di vincolo in un sistema governato dal Material Requirement Planning (MRP)?

Ma cosa intendiamo per vincolo di un sistema produttivo e, più in generale, nel sistema azienda?

Un vincolo è una qualsiasi risorsa dell’azienda che ne condiziona le performance, in ultima analisi la velocità finale del flusso, in termini di output finale, considerando anche il profitto come output evidentemente; quindi, vincoli di un sistema produttivo o di un’impresa che eroga servizi possono essere:

- fisici: un macchinario, una risorsa specificamente preparata a svolgere un compito, un centro di lavoro, il mercato, uno o più fornitori, oppure di

- politica aziendale: ad esempio, un incentivo alla vendita basato sul margine dei prodotti venduti.

I vincoli fisici, che rappresentano talvolta l’oggettivo impedimento dell’impresa a migliorarsi per mancanza di possibilità di investimento (ad esempio necessità di macchinari nuovi, alternative di sostituzione per centri di lavoro obsoleti, ecc.), devono essere sfruttati al massimo se non rimossi, una volta che siano stati individuati.

Purtroppo, il Material Requirement Planning ignora il concetto di vincolo, dando per assunto non solo che i materiali/semilavorati siano sempre presenti e disponibili quando richiesto, ma anche che ogni centro produttivo sia in grado di smaltire il proprio carico di lavoro con un eventuale istantaneo aggiustamento di capacità oraria qualora ne fosse in difetto (logica a capacità infinita caratteristica dell’MRP).

È evidente che qualora ciò non si realizzi, il sincronismo nativo del sistema che si basa su una realizzazione del prodotto finito che parte dallo sviluppo incrementale della distinta base per step successivi legati tra loro da fasi produttive congegnate a priori, l’effetto di una mancanza di materiale, di capacità o di entrambi non può che riflettersi su tutta la gerarchia di distinta causando:

- inevitabile ritardo nel flusso produttivo;

- code (WIP);

- necessità di gestione delle priorità, caos ed inefficienza diffusi.

Esistono dei segnali molto precisi che indicano la presenza di probabili vincoli all’interno di un sistema produttivo/di servizio.

Tra i segnali operativi più comuni si possono citare:

- date di consegna cliente frequentemente non rispettate;

- rotture di stock frequenti;

- mancanza di materiali in corso di produzione dei prodotti;

- ritardi frequenti e/o congeniti nell’arrivo delle materie prime;

- solleciti per urgenze sia verso i fornitori che verso la produzione;

- inefficienze produttive (rilavorazioni frequenti, scarti eccessivi, fermi macchina per manutenzioni non programmate, guasti di macchinari critici, ecc.);

- eccessi di giacenze in magazzino e nei reparti (work in process, WIP);

- lead time di produzione lunghi.

La maggior parte di tali problemi, che si possono riscontrare in molte aziende manifatturiere, deriva dal fatto che la realtà aziendale è generalmente molto diversa non solo rispetto al modello reale ipotizzato dalla contabilità industriale tradizionale, ma anche dal contesto produttivo in cui l’MRP fu congegnato.

Senza entrare nel dettaglio, vale la pena forse di ricordare che i sistemi di calcolo della profittabilità basati sulla redditività marginale dei prodotti, assumono implicitamente l’assenza di vincoli nel sistema produttivo; in realtà le risorse sono interdipendenti, contese e correlate; risulta, quindi, necessario evidenziare tali dipendenze che sottintendono la presenza di vincoli nel sistema.

Demand Driven Material Requirement Planning

Il Demand Driven Material Requirement Planning (DDMRP) è una tecnica organizzativa e di produzione che consente di tenere conto della pianificazione della domanda e del conseguente approvvigionamento dei materiali necessari a soddisfarla, bilanciando strategicamente e dinamicamente le scorte di magazzino in punti strategici del processo produttivo, per fare in modo che il flusso di produzione si mantenga il più armonico possibile.

Esso rappresenta un innovativo e graduale approccio di tipo “pull” alla pianificazione ed esecuzione del piano di produzione, che mira ad una gestione più efficiente dei magazzini e del flusso di materiali verso il reparto produttivo, con l’ausilio di segnali visivi e, soprattutto, di buffer di materiali posti opportunamente lungo la linea e mutuati dalla logica lean, tali da rendere le reazioni agli eventi molto più rapide, anticipate e sincronizzate grazie ad un flusso di materiale lungo la linea il più possibile continuo e senza “strappi”.

Il DDMRP è, in definitiva, concepito per essere un framework per la pianificazione ed il controllo della produzione che incorpora le funzionalità MRP in una modalità tale da superarne i limiti, introducendo concetti di Theory Of Constraint come il buffer management dinamico, ovvero il controllo e l’eventuale rifornimento dei magazzini tampone utilizzati come protezione del flusso lungo la linea rispetto a livelli stabiliti.

Il principio cardine del DDMRP è, in fondo, un’antica legge dei sistemi di produzione (legge di Plossl): tutti i benefici ottenibili da un sistema di produzione sono direttamente proporzionali alla velocità del flusso delle informazioni e dei materiali, ovvero il flusso del materiale e delle informazioni va preservato e protetto.

Per fare questo occorre:

a) proteggere il flusso posizionando opportunamente dei buffer di materiale nella linea di produzione/magazzino per minimizzare gli effetti dirompenti dell’assenza dei materiali, specialmente quelli critici (disaccoppiamento);

b) definire il livello di questi buffer in base all’utilizzo medio giornaliero, la variabilità della domanda ed il lead time del materiale. Questa dei buffer è una caratteristica tipica della teoria dei vincoli, che viene quindi utilizzata nell’architettura del sistema DDMRP;

c) aggiustare dinamicamente i buffer: il DDMRP prevede logiche di ricalcolo e conseguente ridimensionamento dei buffer, sia manuali che automatiche, in funzione di particolari eventi che modifichino il consumo giornaliero dei codici;

d) visible and collaborative execution: DDMRP prevede un meccanismo sofisticato di allerta basato su segnali visivi che previene la classica gestione di priorità basata sulla due-date classica dell’MRP, stabilendo non solo la “due date” ma anche lo stato dei buffer sopra citati come seconda fonte di informazione.

Ordini di acquisto lanciati sulla base del livello dei buffer

Inoltre, la grande differenza con l’MRP è che il DDMRP non lancia gli ordini di acquisto e produzione sulla base del forecast ma sulla base del livello dei buffer.

Chiaramente, vanno definite regole precise e di collaborazione per stabilire azioni comuni e condivise che consentano decisioni efficienti ed efficaci basate sullo stato dei buffer.

Per concludere, i sistemi ERP sono MRP centrici, ovvero l’MRP ne rappresenta l’elemento pulsante e caratterizzante; tuttavia, le logiche e gli algoritmi con cui l’MRP è stato costruito rispondono a scenari di mercato non più attuali, in quanto immutati da circa 40 anni.

Nessun cambiamento è intervenuto nelle logiche dei moderni sistemi informativi per tenere conto di questo aspetto. E, per questo motivo, nessun sistema MRP sarà mai in grado di proporre uno scenario operativo risolutivo quale quello illustrato poco fa, in quanto le ipotesi di lavoro dell’MRP è di avere i materiali desiderati al tempo richiesto nella quantità richiesta, senza alcun altro ragionamento a supporto di situazioni in cui ciò non è verificato; sta a noi verificare e soddisfare le ipotesi, non al sistema.

E allora la domanda è: utilizzare l’MRP oppure no? Come abbiamo visto, esso permette di calcolare velocemente e sincronizzare, almeno in teoria, il fabbisogno necessario per soddisfare una data domanda di periodo. Ed il calcolo è tanto più complesso quanto più la supply chain, in generale, è profonda ed articolata in termini di prodotti da realizzare e di partner coinvolti.

Il punto è, quindi, non tanto l’abbandono dell’MRP quanto un suo adeguamento a mutate situazioni operative.

Già questo contributo introduttivo illustra quanto sia dirompente l’approccio dei questa nuova modalità di utilizzo dell’MRP e, soprattutto, vicina alla realtà di tutti i giorni.

Inoltre, un grande merito del DDMRP è di fondere insieme principi vincenti di più “pratiche” aziendali, risolvendo dualmente anche il dilemma della loro contemporanea presenza e del loro contestuale utilizzo in azienda.

Da ultimo, l’esaltazione del principio di salvaguardia e protezione del flusso (e conseguentemente dei processi che sono responsabili dell’armonia e consistenza di tale flusso) come elemento unificante delle teorie più innovative degli ultimi decenni (Lean Production, Six Sigma, Teoria dei Vincoli) rappresenta, a giudizio di chi scrive, una vera chiave di volta per l’analisi ed il miglioramento non solo del reparto produttivo ma dell’intera azienda.

Occorre avere il coraggio di cambiare approccio e di considerare il DDMRP come una nuova frontiera necessariamente da esplorare e valutare per rendere davvero vincente l’obiettivo delle aziende, ad oggi non del tutto realizzato, di reale sfruttamento dei sistemi informativi a supporto della strategia.

Fonte: https://www.ipsoa.it/documents/impresa/contratti-dimpresa/quotidiano/2021/02/15/supply-chain-pianificare-acquisti-accordando-scorte-flussi-produzione