Gestire il cambiamento, garantire la tempestività dei dati, rilevare le anomalie e creare un sistema predittivo efficace: sono azioni che non possono più essere rimandate dalle imprese anche a causa della crisi da Covid-19. CFO, Temporary Manager, controller e consulenti che si occupano del controllo di gestione devono affrontare gli attuali cambiamenti economici con una preparazione digitale maggiore e più adeguata, con la flessibilità di strumenti e tecniche gestionali innovative. Per pianificare il futuro da un punto di vista strategico, operativo e finanziario diventa, quindi, indispensabile conoscere e utilizzare la “regola delle 3 C”: quali sono?

La figura aziendale di chi si occupa di controllo di gestione è in continua evoluzione. La sua professionalità assume di giorno in giorno un valore crescente; il soggetto deve essere dotato di capacità di dialogo con tutte le aree aziendali oltre che di una profonda cultura manageriale per poter partecipare ai processi di cambiamento organizzativo, tecnologico e decisionale necessari all’impresa per acquisire vantaggi competitivi. Ma, soprattutto, deve avere skills e strumenti tecnologicamente avanzati e dar vita e gestire un processo culturale che tocchi tutte le funzioni aziendali. La carenza di talenti e di competenze rende le aziende più vulnerabili. Per le aziende di qualsiasi settore o dimensione il problema non è quello di reperire nuove fonti di dati quanto, piuttosto, quello di riuscire a gestirne al meglio la crescente quantità a disposizione per trarne un vantaggio competitivo. La resistenza al cambiamento, la mancanza di competenze ed i timori di alti costi rischiano di produrre sistemi di controllo di gestione con eccessi di risorse umane disponibili, con inefficace organizzazione dei dati rispetto alle esigenze aziendali e con elevati costi di mantenimento. La potremmo definire la “regola delle tre C”: cambiamento, competenze, costi.Cambiamento - La disruption digitale sta trasformando ogni aspetto del prodotto o del servizio, rivoluzionando i processi fondamentali che governano partnership, raccolta dati, fissazione dei prezzi, gestione delle risorse umane e dei capitali. I CFO, i Temporary Manager, i controller ed i consulenti devono assolutamente diventare i responsabili del change management aziendale, non dimenticando mai che il controllo di gestione permea qualsivoglia attività aziendale per cui “condivisione” e “partecipazione” devono essere processi profondi ed inarrestabili per gestire con efficacia il cambiamento e per evitarne il fallimento per motivi di boicottaggio e/o di incapacità di utilizzare gli strumenti digitali innovativi.Competenze - Il grande insegnamento che traiamo dalla crisi generata dalla pandemia è che bisogna affrontare l’attualità con una preparazione digitale maggiore e più adeguata, con la flessibilità di strumenti e tecniche gestionali che richiedono un’assonanza completa tra conoscenza umana e tecnologia. Una armonia che deve essere trovata ed attuata anche tra le diverse generazioni a condizione che si sia sempre disposti a rinunciare alle consuete abitudini tecnico-operative per vivere efficacemente e senza timori il cambiamento. La generazione “Z”, che domani si troverà di fronte ad un mercato del lavoro assai differente da quello di ieri, ha un’alfabetizzazione dell’uso delle nuove tecnologie nettamente superiore alle generazioni precedenti, al punto che oggi la suddetta alfabetizzazione passa attraverso l’aiuto dato dai più giovani ai più esperti, i quali devono assolutamente essere disposti al cambiamento. E’ solo attraverso un percorso di crescita culturale e delle competenze anche digitali che l’impresa potrà ottimizzare l’impatto rilevante che la trasformazione digitale sta avendo sulle organizzazioni aziendali.Costi - Il timore che i costi da sostenere per gli investimenti in tecnologia ed in formazione siano troppo rilevanti per le aziende è, senza ombra di dubbio, un assunto del tutto falso dietro al quale spesso si nascondono le carenze relative ai due punti precedenti: paura del cambiamento ed insufficienza delle competenze! Oggi, grazie anche alla finanza agevolata nonché a diverse leggi sul credito d’imposta, non c’è azienda, anche dimensionalmente piccola, che non possa e non debba sostenere costi per affrontare il cambiamento. Tempestività dell’informazione, accuratezza delle previsioni, flessibiltà dei processi ed automazione del reporting rappresentano necessità assolute per gestire efficientemente i sistemi di controllo di gestione e richiedono soprattutto un cambio di mentalità aziendale più che un timore del costo dell’investimento. Quante aziende hanno e stanno investendo in “Industria 4.0” solo con una visione di miglioramento dell’efficienza produttiva, ma senza avere competenze e strumenti per trasformare in informazioni per le decisioni i dati provenienti da software diversi? La sfida non è solo nell’avere tecnologia, ma soprattutto nel saper utilizzare le informazioni in modo intelligente! La mancanza di competenze, l’incertezza del ritorno dell’investimento in tecnologia per l’organizzazione dei dati da trasformare in informazioni e la resistenza del management e dei dipendenti non sono più scuse accettabili: le aziende investano nelle “tre C” senza remore per garantirsi un sistema di controllo di gestione al passo coi tempi. La sfida più difficile oggi per le imprese non è solo sulle competenze, ma di carattere culturale, che vuol dire rimettersi in gioco e cominciare a ragionare in ottica manageriale. L’innovazione digitale, unitamente al momento di crisi che si sta vivendo, non forniscono solo nuovi strumenti di lavoro e non si limitano solo ad agire da leva per il cambiamento, ma impongono un ripensamento radicale del modo di stare sul mercato da parte di tutte le aziende: le aziende che non riusciranno a prevedere scenari diversi ed ad adattarsi rapidamente all’evoluzione dei medesimi, subiranno perdite di competitività tali da mettere a rischio la continuità aziendale. Come più volte evidenziato con solerzia e profondità dal professor Rasetti, professore emerito di Fisica Teorica al Politecnico di Torino e, tra l’altro, massimo esperto di Big Data, il dopo Covid sarà guidato dal digitale; così come nella vita quotidiana di tutti i giorni anche nei sistemi operativi del controllo di gestione l’importanza delle tecnologie digitali ha assunto una rilevanza vitale per la continuità delle attività già in essere e sempre più velocemente, per necessità o per virtù, le direzioni aziendali ne acquisiscono consapevolezza. Non si tratta più di valutare se il modello tradizionale a cui l’area controllo di gestione ha sempre fatto riferimento, noto sotto l’acronimo PDCA (Plan, Do, Check, Action), sia ancora adattabile o meno alla propria realtà aziendale. Oggi è fondamentale per la sopravvivenza dell’impresa acquisire quella conoscenza tecnologica che garantisca la possibilità costante di analizzare i dati on-line in assoluta autonomia, trasformarli in informazioni per le decisioni operative e finanziarie e leggere e diffondere report quali-quantitativi in tempo reale. Il modello di organizzazione delle attività del controllo di gestione CFDP (Change, Fast, Detection, Predictive) che il sottoscritto presentò durante l’edizione 2019 del Forum nazionale sul Controllo di Gestione è oggi più che mai di attualità ed è una necessità assoluta per le imprese: gestire il cambiamento, garantire la tempestività dei dati, rilevare le anomalie e creare un sistema predittivo efficace sono azioni che non possono più essere rimandate. Il grande insegnamento che traiamo dalla crisi generata dalla pandemia è che bisogna affrontare l’attualità con una preparazione digitale maggiore e più adeguata, con la flessibilità di strumenti e tecniche gestionali che richiedono un’assonanza completa tra conoscenza umana e tecnologia. Una armonia che deve essere trovata ed attuata anche tra le diverse generazioni a condizione che si sia sempre disposti a rinunciare alle consuete abitudini tecnico-operative per vivere efficacemente e senza timori il cambiamento. La generazione Z, che domani si troverà di fronte ad un mercato del lavoro assai differente da quello di ieri, ha un’alfabetizzazione dell’uso delle nuove tecnologie nettamente superiore alle generazioni precedenti, al punto che oggi la suddetta alfabetizzazione passa attraverso l’aiuto dato dai più giovani ai più esperti, i quali devono assolutamente essere disposti al cambiamento. Le tecniche di intelligenza artificiale applicate ai dati aziendali favoriscono il processo previsionale, per cui la vera sfida non è tanto avere accesso alla tecnologia e alle fonti dei dati, ma utilizzare la matematica al fine di generare concetti qualificati, epurati dagli aspetti emotivi. Serve, in altri termini, investire su sistemi di Business Intelligence molto flessibili ed “user friendly” e con elevate possibilità di personalizzazioni, poiché, se tutte le aziende utilizzassero gli stessi algoritmi con le stesse fonti di dati e gli stessi gradi di rischio, si creerebbe uniformità di vedute, di decisioni e di prevedibilità illusoria. In altri termini, un’autoreferenzialità che, in momenti difficili come quelli attuali, rischia di danneggiare irreparabilmente il processo decisionale aziendale. Spesso è sufficiente l’ausilio di una semplice ed intuitiva interfaccia grafica (GUI) sviluppata appositamente per inserire direttamente in business intelligence valori e/o percentuali che vadano a rettificare valutazioni precedenti di budget. Questo per permettere rapidamente di poter generare e modificare continui “Forecast Rolling” di breve e di medio lungo termine. Inoltre, è possibile nonché necessario sviluppare più modelli in grado di prevedere diversi scenari e di confrontarli tra loro. A tale proposito e per facilitare la comprensione di quanto sopra descritto, di seguito vengono mostrate due visualizzazioni molto interessanti: - la prima mostra un sensore di What If generato in business intelligence che aiuta la comprensione dell’andamentale dei ricavi prospettici considerando le previsioni aziendali (Scenario 1 – Best e Scenario 3 – Worst), nonché la predizione utilizzando algoritmi e tecniche di machine learning (Scenario 2 – AI). - la seconda è inerente i ricavi di competenza di una società di servizi (si sottolinea come spesso sia complesso nelle società di servizi riportare i ricavi che esprimano mese dopo mese l’effettiva competenza e non solo il fatturato; nella società in esame, ciò è possibile poiché lo strumento di Business Intelligence utilizzato legge le “stringhe” registrazioni contabili e automaticamente proietta il valore in base alla competenza del contratto, anche su più anni consecutivi. Di modo che, senza cambiare il metodo di registrazione amministrativa, sia possibile avere un andamento più veritiero e di competenza dei ricavi. Inoltre, con un sistema simile si riesce anche ad impostare meglio una previsione finanziaria, modellando la tesoreria aziendale). Infine, la visualizzazione mostra anche alcuni tiles, cioè elementi grafici, in grado di evidenziare con immediatezza lo scostamento dei valori tra dati consuntivi ed i 3 Scenari presi in considerazione.Sensore What IfSensori RicaviQual è il vero, rilevante vantaggio di poter concepire ed elaborare scenari/forecast differenti direttamente con uno strumento di Business Intelligence? Certamente l’incertezza che permea ciascuno scenario richiede necessariamente una continua revisione in funzione degli eventi aziendali e socio/economico che si succedono; se ne deduce, quindi, che è un valore aggiunto irrinunciabile per le direzioni aziendali poter confrontare quotidianamente andamentali economico/finanziari consuntivi con valutazioni previsionali; valore che solo un sistema di Business Intelligence flessibile può garantire. Questi modelli manuali possono poi essere affiancati a modelli automatici, generati tramite algoritmi di machine learning supervisionati, che non rappresentano la verità, ma possono dare visibilità a dei trend “nascosti” nei dati, ma non per questo meno importanti e che possono sfuggire anche ad un occhio esperto. “Molte persone provano a cambiare la natura degli umani, ma è davvero una perdita di tempo. Non puoi cambiare la natura degli umani; quello che puoi fare è cambiare gli strumenti che usano, cambiare le tecniche. allora cambierai la civiltà” Stewart Brand. Chi era Stewart Brand? Un laureto in biologia interessato all’idea di poter cambiare il mondo! Fu colui che nel 1968 per primo teorizzò l’insurrezione digitale e che nel 1974 coniò un’espressione che allora pareva insignificante e che tuttora facciamo nostra: personal computer! Prevedere in azienda significa pianificare il futuro da un punto di vista strategico, operativo e finanziario e prepararsi quotidianamente a simulazioni frutto di un attento lavoro di analisi dei dati, di valutazioni relative alla struttura aziendale e di target che si vuole ragionevolmente raggiungere; l‘unica strada percorribile per la semplificazione e per l’efficacia applicativa, anche per le PMI, è utilizzare uno strumento di Business Intelligence, purché lo strumento di Business Intelligence che si decide di utilizzare sia flessibile, di facile utilizzo e fruibile da tutti i livelli aziendali.

Per le aziende di qualsiasi settore o dimensione, la vera sfida della digitalizzazione nei processi decisionali, nei modelli organizzativi e nelle tecniche di controllo di gestione è gestirne al meglio la crescente quantità di dati a disposizione per riuscire a trarne un vantaggio competitivo. Acquisire metodi innovativi di programmazione e controllo attraverso l’utilizzo di strumenti di Business Intelligence che permettano di realizzare in totale autonomia vere e proprie analytics a supporto delle decisioni strategiche è una necessità assoluta per tutti gli attori interni o esterni all’impresa. Scopri il Master Controllo di gestione nell’era digitale: dalle tecnologie tradizionali alla business intelligence

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Fonte: https://www.ipsoa.it/documents/impresa/contratti-dimpresa/quotidiano/2021/05/08/controllo-gestione-tempo-covid-19-regola-3-c