Quali sono gli input motivazionali che fungono da leva per il lavoratore per raggiungere i risultati attesi dalle aziende? Quali sono gli elementi d’ingaggio fra interessi del dipendente e del datore di lavoro? In passato, la leva era legata principalmente al fattore economico e alla crescita della posizione all’interno di un’organizzazione. Negli ultimi anni, si è, però, assistito ad un progressivo cambio di paradigma delle modalità con cui il lavoratore guarda al mondo del lavoro. E’, pertanto, fondamentale che i datori di lavoro adeguino le organizzazioni aziendali al mutato scenario del lavoro. Solo così sarà possibile riscontrare un sensibile miglioramento della performance e dell’engagement dei propri dipendenti. La strada da seguire può essere solo questa!

In cosa si sostanzia la motivazione del lavoratore? In altre parole, quali sono gli input motivazionali che fungono da leva rispetto al raggiungimento del risultato? Quali gli elementi d’ingaggio fra interesse del dipendente ed interesse del datore di lavoro? Per rispondere a queste domande si sono svolte molte ricerche, i cui esiti sono stati molteplici in funzione dei diversi momenti storici in cui esse si sono sviluppate. In passato, la leva era legata principalmente al fattore economico ed a quello dalla crescita della propria posizione personale all’interno di un’organizzazione. In questa prospettiva il rapporto fra benessere, o meglio, grado di soddisfazione del lavoratore è nel tempo cambiato in ragione del mutamento dei valori che la società in generale esprime. Da questo punto di vista negli ultimi anni si è rilevato un mutamento della scala valoriale in cui il fattore economico non la fa più da padrone nelle scelte del lavoratore, lasciando il posto in modo soggettivamente più o meno preponderante alla necessità di bilanciare i tempi di vita con quelli di lavoro, ma anche di condividere valori di carattere sociale - quali ad esempio la tutela dell’ambiente, l’attenzione verso l’individuo ed il mondo extralavorativo che attorno ad esso ruota - con il proprio datore di lavoro. Questo progressivo cambio di paradigma che riguarda il modo con cui l’individuo guarda al lavoro ha comportato la necessità di adeguare le organizzazioni aziendali al mondo che muta ed ai lavoratori che cercano nel lavoro qualcosa di diverso dal solo soddisfacimento di esigenze di natura economica. Non parliamo della dicotomia fra “lavorare per vivere o vivere per lavorare”, ma di coniugare il lavoro con i propri valori individuali e quelli più collettivi. Da questo mutamento di prospettiva nasce una rinnovata attenzione verso nuove tematiche, quali: - work life balance; - la prestazione lavorativa svolta da remoto; - gli obiettivi; - la settimana corta; - il welfare sociale, in luogo di quello retributivo; - la salute psicologica del dipendente; - la retention e l’attraction delle risorse; - le grandi dimissioni; - il mondo ESG; - la responsabilità sociale d’impresa; - il bilancio di sostenibilità ecc. Tutti temi diversissimi e lontani fra loro con tematiche giuridiche ad essi riconducibili estremamente differenti, ma tutte legate da un unico denominatore comune “l’individuo ed i suoi bisogni”. Sotto questo profilo, a ben vedere, siamo innanzi ad una dinamica di sviluppo del tema dei bisogni riconducibile - evidentemente in chiave evolutiva - alla “piramide” dei bisogni di Maslow del 1954 (bisogni fisiologici; bisogni di sicurezza; bisogni di appartenenza; bisogni di riconoscimento e di stima; bisogni di autorealizzazione). Ergo occorre immaginare che il lavoratore contemporaneo sia quello che intende contemperare il tempo dedicato alla propria attività lavorativa con quello della propria vita privata. Che vede nella “remotizzazione” della prestazione la possibilità di svolgerla in modo più libero rispetto all’orario di lavoro predeterminato, eliminando i tempi necessari a raggiungere il proprio posto di lavoro e viceversa. In questa logica potrebbe ritenere più utile e più produttivo che gli vengano assegnati degli obiettivi e che la sua settimana di lavoro, a parità di retribuzione sia ridotta a 4 giorni, invece dei canonici 5 giorni. Ancora, in questa prospettiva potrebbe essere ritenuto rilevante il sostegno alle proprie necessità tramite di misure di welfare, che consentano di soddisfare bisogni non necessariamente legati a fattori economici (asili, palestre o attività sportive in genere, convenzioni mediche, ecc.). Intercettare questi bisogni, più o meno articolati, determinerà in modo più o meno marcato la capacità dell’impresa di attrarre le migliori risorse, ma anche quella di trattenerle, contrastando quel fenomeno - non ancora del tutto esplorato - delle grandi dimissioni. La soddisfazione del lavoratore e, conseguentemente, il livello della sua performance non possono, però, essere ridotte alla sola dinamica dello scambio contenuto nella relazione contrattuale fra ciò di cui il lavoratore ha bisogno e ciò che la parte datoriale può dare. La soddisfazione ed i risultati del lavoratore possono, però, derivare, ed in molti casi derivano, da fattori esogeni al sinallagma contrattuale, che si identificano nella condivisione di valori sociali fra il lavoratore ed il proprio datore di lavoro. Sotto questo profilo l’ingaggio fra lavoratore ed impresa può nascere dall’immedesimazione del primo nella politica ambientale della seconda, così come nell’attenzione alla legalità o anche nelle iniziative e nell’impegno verso cause “nobili” che esulano totalmente dal business o ancora nella capacità dell’azienda di dialogare con il territorio in cui sono insediate le attività produttive. Le ricerche condotte sul punto, sebbene possa essere ritenuto un concetto intuitivo, hanno confermato che, laddove il datore di lavoro abbia intercettato i bisogni descritti ed abbia messo a sistema delle politiche in tal senso, ha riscontrato un sensibile miglioramento della performance e dell’engagement dei propri dipendenti che non passa necessariamente da aumenti di retribuzione o dallo svolgimento di un numero superiori di ore di lavoro, ma da dal well being, che può essere in estrema sintesi quel mix di elementi che conduce il lavoratore a sentirsi parte del contesto aziendale e che lo pone nelle condizioni di rendere al meglio. Copyright © - Riproduzione riservata

Fonte: https://www.ipsoa.it/documents/quotidiano/2023/10/14/risultati-aziendali-motivazione-lavoratore-vanno-adeguate-organizzazioni