Il sistema di reporting consente di configurare uno strumento realmente efficace di misurazione e di ottimizzazione della performance gestionale a supporto del management. Inoltre, proprio per la spiccata “visione” organizzativa ulteriore rispetto al mero dato numerico, tale strumento rappresenta un elemento fondamentale di comunicazione e condivisione degli obiettivi gestionali con tutti i ruoli apicali aziendali. La sua realizzazione deve avvenire in due fasi distinte e sequenziali: costruzione del modello di reporting economico integrato; configurazione del modello di analisi dei costi per le decisioni. Come fare?

Il sistema di pianificazione e controllo di gestione rappresenta, per qualsiasi tipologia di impresa, un asset di assoluto valore a supporto dell’attività del management nella fase cruciale di decision making. Infatti, il processo di analisi e valutazione della performance deve essere gestito con estrema efficacia e rapidità, allo scopo di poter definire ed attuare le necessarie azioni correttive. Questa “visione” impone la progettazione ed implementazione operativa di un modello in grado di rilevare tempestivamente ed in modo sistematico e sistemico l’andamento gestionale e di configurare una procedura integrata di “lettura” critica del risultato e la definizione del conseguente piano di intervento. La modalità di adozione ed utilizzo efficace del sistema di pianificazione e controllo deve avvenire secondo la seguente dinamica: - modello di reporting ed evidenza di “criticità” gestionali; - definizione degli obiettivi per tipo (sviluppo/risanamento) e per dimensione temporale (breve e medio termine); - definizione del modello di pianificazione integrato (medio/breve termine); - analisi degli scostamenti, attraverso l’utilizzo del modello di reporting, e definizione del forecasting; - correzione e aggiornamento (planning review) del modello di pianificazione iniziale; - ulteriore analisi degli scostamenti, attraverso l’utilizzo del modello di reporting. In definitiva, un processo “senza soluzione di continuità” in grado di garantire al management un efficace controllo di tipo “feedforward” fondato su una visione sistematicamente proiettata sul futuro. Come realizzare la struttura del sistema di reporting La realizzazione della struttura completa del sistema di reporting deve avvenire in due fasi distinte e sequenziali: 1) costruzione del modello di reporting economico integrato; 2) configurazione del modello di analisi dei costi per le decisioni, da applicare ai dati prodotti dal suddetto modello di reporting. Come progettare e costruire il modello di reporting integrato La prima fase deve essere tesa alla progettazione e costruzione del modello di reporting integrato. La procedura da elaborare, in perfetta aderenza alla peculiare fisionomia gestionale di ciascuna impresa, prevede le seguenti fasi: 1) analisi struttura organizzativa e processi operativi; 2) definizione del piano centri di responsabilità e mappatura di cost-driver; 3) impostazione, alimentazione del sistema contabile integrato e verifica di “quadratura” fra i vari sottosistemi contabili; 4) elaborazione del report economico di fase di processo/centro di costo (sia diretto che indiretto) e definizione delle modalità di attribuzione di “quote” di centro di costo diretto a centri di profitto; 5) elaborazione del report economico “settoriale” (centro di profitto) a margine di contribuzione; 6) elaborazione del report economico totale integrato (per “consolidamento” della totalità dei report economici settoriali) e verifica di “quadratura” con il report economico totale di contabilità generale. L’analisi della struttura organizzativa e dei processi operativi (1) costituisce la fase propedeutica (particolarmente rilevante) dell’intera procedura, in quanto consente di delineare le logiche di fondo del modello di reporting (e conseguentemente di planning) in perfetta coerenza con le specifiche logiche gestionali. A seguire, devono essere formalizzati (2) il piano dei centri di costo (identificati con ciascuna fase di processo operativo), il piano dei centri di profitto (prodotti, commesse, servizi, business unit, etc.) e il sistema di cost-driver specifici di ciascun centro di costo. Questi ultimi (cost-driver) svolgono tre differenti funzioni: a) base di attribuzione di quote di costi di processo/centro di costo a centri di profitto, b) indicatore di valutazione delle performance settoriali specifiche, c) parametro vincolo/fattore scarso di capacità operativa. Definita la “base” organizzativa e di processo, si deve procedere con l’impostazione e successiva alimentazione del sistema contabile integrato (3) composto da differenti sottosistemi (contabilità generale, analitica, personale, magazzino, commessa, dati extracontabili monetari e non monetari) strettamente correlati e integrati, verificando “work in progress” la quadratura del sistema complessivo. I dati rilevati dal sistema contabile integrato, devono essere oggetto di un’attività di elaborazione “interlocutoria” (4) costituita dalla redazione del Conto economico di centro di costo e dalla successiva attribuzione (sulla base della succitata mappatura di cost-driver) ai centri di profitto. La fase successiva (culmine della procedura) è costituita dalla redazione (5) del modello di report economico settoriale (per ciascun centro di profitto) a margine di contribuzione (prodotto/cliente/canale, commessa, business unit, pdv/reparto) a seconda delle caratteristiche di prodotto/servizio. Infine, a verifica finale della “correttezza” della procedura complessiva, si deve pervenire alla redazione (6) del Conto economico totale integrato a seguito del “consolidamento” della totalità dei report economici di centro di costo (fase di processo) e dei report economici di centro di profitto (a margine di contribuzione), che deve necessariamente “quadrare” con il Conto economico totale prodotto dalla contabilità generale. Questa verifica finale di allineamento dei due sistemi rappresenta implicitamente la “validazione” del modello di reporting economico settoriale (fase 5) che costituisce la base privilegiata di analisi della performance da parte del management e quindi la “piattaforma” rispetto alla quale applicare la successiva fase di analisi della performance. Come configurare il modello di analisi dei costi per le decisioni I principali parametri di analisi sono i seguenti: - break even after tax (BEPAT) e margine di sicurezza (MDS); - analisi differenziale; - pricing; - leva operativa; - analisi di marginalità di mix comparata “semplice” e ponderata per fattore scarso.BEPAT e MDS costituiscono il primo indicatore fortemente “orientativo” della performance, da elaborare obbligatoriamente al netto dell’impatto fiscale. L’analisi differenziale fornisce un supporto decisionale rispetto alla dicotomia Full cost-Direct cost nel processo di valutazione della conferma/eliminazione e/o accettazione/rifiuto di singoli centri di profitto/ordini. La strategia di pricing deve essere impostata sulla base di una differente prospettiva del contributo di ciascun prodotto/servizio in una dimensione fortemente direct-cost e strettamente correlata con il BEPAT. La leva operativa afferisce alla configurazione della struttura di costo operativo e alla valutazione dell’impatto derivante dalla variazione attesa di volumi. Infine, l’analisi di marginalità comparata (di ciascun centro di profitto) da effettuare in prima battuta sulla base del valore di margine di contribuzione “semplice” e successivamente tenendo conto della presenza di Vincoli di capacità operativa (Fattori scarsi), delinea un’indicazione di massima rilevanza strategica in termini di scelte commerciali in vista della massimizzazione del margine di contribuzione totale e quindi del valore di EBITDA e di EBIT. Conclusioni L’adozione del sistema di reporting, seguendo le indicazioni fornite, consente di configurare uno strumento di misurazione e di ottimizzazione della performance gestionale a supporto del management realmente efficace. Inoltre, proprio per la spiccata “visione” organizzativa ulteriore rispetto al mero dato numerico, tale strumento rappresenta un elemento fondamentale di comunicazione e condivisione degli obiettivi gestionali con tutti i ruoli apicali aziendali.

Il sistema di pianificazione e controllo di gestione rappresenta un asset di assoluto valore a supporto dell’attività del management nella fase cruciale di decision making. Infatti, il processo di analisi e valutazione della performance deve essere gestito con estrema efficacia e rapidità, allo scopo di poter definire ed attuare le necessarie azioni correttive. Scopri di più con la nostra offerta formativa in materia di Controllo di gestione Formazione Controllo di Gestione - Ipsoa Formazione

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